“J’aime ma boite, elle non plus” est un ouvrage des auteurs Patrick Lévy-Waltz et Yves Messarovitch publié chez les éditions Hachette Littératures en janvier 2006.

Il s’agit d’un essai de 185 pages sur le monde de l’entreprise.

Description de l’ouvrage

Voici la description de l’ouvrage provenant de Amazon.fr:

 L’entreprise est-elle devenue folle ? Elle est surtout en ébullition. Plusieurs facteurs se conjuguent pour déstabiliser le management traditionnel. Il faut aller de plus en plus vite dans l’exécution des tâches. Les nouvelles technologies qui ont envahi la vie quotidienne introduisent une transparence, impensable il y a quelques années, au point que l’on sait – ou croit savoir – à peu près tout sur tout. Y compris sur l’activité, les succès et les échecs du patron qui se trouve soudain nu face à ses salariés. La compétition entre jeunes et préretraités n’a jamais été aussi forte. La mondialisation menace d’accélérer les délocalisations. Le stress gagne l’ensemble de la hiérarchie et les 35 heures ne font que compliquer un peu plus les équations personnelle et professionnelle. La confiance n’est plus là. Du coup, les cadres dirigeants vivent de plus en plus mal leur appartenance à l’entreprise. Au-delà du diagnostic dressé autour du malaise des cadres, ce livre, qui mêle cas réels et analyses des comportements, propose un examen attentif des symptômes qui semblent pervertir l’entreprise et, au-delà, du capitalisme. Ses auteurs remontent à l’origine de ces nouvelles tensions, à commencer par la responsabilité écrasante qu’exerce la pression financière sur les dirigeants. Enfin ils proposent de nouvelles pistes de réflexions et d’actions pour imaginer ce à quoi devra ressembler demain le monde de l’entreprise. L’originalité de ce livre est de présenter, pour la première fois, un double regard fondé sur l’expérience d’un grand praticien du monde de l’entreprise, Patrick Levy-Waitz, et celle d’un observateur attentif de la vie économique, Yves Messarovitch.

Description des auteurs

Et voici la biographie des auteurs également prise sur le site de Amazon.fr.

Président de Dynargie et d’Altedia-Cogef (groupe Altedia), Patrick Levy-Waitz accompagne et coache de nombreuses équipes dirigeantes dans leurs projets de changements. Journaliste économique, Yves Messarovitch a été notamment rédacteur en chef économique du Figaro, directeur des rédactions du groupe Expansion et éditorialiste sur Europe 1 et RTL.

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Ce nom de domaine, autrefois l’hôte d’un site important en matière de nouvelles tendances managériales, revit de ses cendres. En effet, comme le nom était intéressant, nous avons décidé de recycler ce nom de domaine pour maintenant traiter de tout ce qui est Business, Employeur, Employé, Financement d’entreprises, Financement personnel et autre.

J’espère que ce site saura vous plaire.

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“Nouvelles Tendances Managériales”


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”Le mot clé n’est pas top manager ou cadre supérieur; le mot clé est Talent.” *
Selon le baromètre américain du leadership (Hewitt, 2003)**, les entreprises qui gèrent le mieux leurs talents ont des résultats financiers spectaculaires. Le Talent est donc une clé de productivité incontournable !

L’Innovation, booster de Talents.
En tête du classement américain se retrouvent des entreprises telles qu’IBM, Johnson & Johnson, Dell,… Toutes partagent une forte valeur ajoutée technologique. ”La réinvention permanente est une nécessité vitale… Nous ne sommes plus qu’à deux doigts de l’enfer de la banalisation”, comme l’explique Jeffrey Immelt, Président de GE, troisième dans le palmarès Hewitt. Fondé sur l’Innovation***, le business model de ces entreprises prend appui sur le know how des collaborateurs pour être différenciant et anticiper les évolutions des marchés.

Etats-Unis et puissances émergentes :
Les économies émergentes s’inspirent de plus en plus de la référence américaine. Elles sont ainsi en course pour acquérir une valeur ajoutée fondée sur l’innovation et sur les Talents, ce qui laisse pressentir une nouvelle guerre des Talents…

* ”The key word is not top or executive; the key word is talent” R. Bell, Performance Research Associates.

** Classement du baromètre américain du leadership 2003 :
1. IBM / 2. Johnson & Johnson / 3. GE Company / 4. Colgate Palmolive / 5. Dell Computer Corp. / 6.United Parcel Service Inc. / 7. Medtronic Inc. / 8. Procter & Gamble Company / 9. PepsiCo Inc. / 10. Southwest Airline Co.
http://management.journaldunet.com/0312/031218_leadership.shtml

***« Global CEO study » (2006)
http://www-03.ibm.com/press/us/en/pressrelease/19289.wss

Souvent, on assimile ce que l’on appelle « Talents » aux élites. Dangereuse approximation : le talent, par définition, est en devenir, alors que l’élite caractérise un ensemble de personnes établies. Le Talent est un potentiel qui doit être amené à répondre à un besoin spécifique dans une entreprise. C’est pourquoi il est indispensable d’identifier et de définir au préalable ses besoins avec pertinence.


Notre perception sociale et sociologique des Talents biaise notre approche des besoins de l’entreprise. Ainsi, il y a parfois un décalage entre les personnes que nous percevons comme des talents et celles dont les compétences répondent à un réel besoin professionnel.


Plusieurs types de besoins sont identifiables :


1/ Les besoins macroéconomiques : ils permettent de comprendre comment se structure le marché de l’emploi et quelles sont les évolutions des grandes catégories d’activité. L’évolution de la population active nous permet ainsi d’anticiper les besoins à venir. Par exemple, le vieillissement de la population active fait pressentir une pénurie de cadres seniors dirigeants et nous devrions réagir pour former une relève dès à présent, ce qui passe par des trajectoires professionnelles accélérées pour jeunes potentiels, de l’immigration sélective, des formations professionnelles toujours plus qualifiantes, …


2/ Les besoins microéconomiques : ils sont plus spécifiques à chaque entreprise et ils varient d’un secteur à l’autre. Par exemple, une entreprise High Tech doit sans cesse renouveler les compétences de ses consultants et programmateurs pour rester toujours à la pointe de l’innovation. Cela passe par une veille active sur les Talents qui travaillent dans notre structure ou chez nos concurrents, puisqu’il faut prendre en compte une évolution globale, celle de l’effritement de la loyauté et de la fidélité à l’employeur.


Par-delà ces besoins, le grand changement constitue à faire évoluer, à développer les forces vives au sein même des structures professionnelles.


Plusieurs acteurs peuvent répondre à ces problématiques :
1. Les entreprises elles-mêmes, par une connaissance pointue de leurs perspectives d’évolution et des dispositifs de développement de compétences pointus.
2. Les gouvernements, pour mettre en place des mesures permettant de corriger à la marge les évolutions de la société.
3. Les cabinets de conseil et de formation, pour proposer d’adapter toujours plus précisément les salariés aux exigences de performance des entreprises.


A l’heure où la gestion des Talents devient stratégique et globale, il devient urgent de mobiliser toutes les ressources possibles pour remporter une bataille de longue haleine…

Si l’Espagne est l’un des pays les plus touchés par la pénurie de Talents…
Près d’1/4 des employeurs espagnols n’ont pas pu concrétiser leurs projets de recrutement sur les 6 derniers mois, faute de candidats qualifiés. L’Espagne rejoint ainsi le peloton de tête des pays souffrant le plus d’une pénurie de Talents, parmi lesquels le Royaume-Uni et l’Autriche.


… elle demeure pourtant l’un des pays d’Europe les plus optimistes !
En effet, les entreprises espagnoles voient l’année 2007 d’un œil meilleur. Si la part des entreprises espérant une meilleure rentabilité n’était que de 33% fin 2005, elle a bondi à 55% fin 2006.


Des projections d’emplois à la hausse
Les prévisions d’emplois nets en Espagne ont pris 9 points entre la fin de l’année 2006 et le début de l’année 2007. Elles atteignent ainsi les valeurs les plus hautes d’Europe. Le marché de l’emploi espagnol acquiert un dynamisme qui le rapproche de pays tels que l’Irlande, le Royaume-Uni et la Belgique.

Un modèle qui demande à se pérenniser…
Selon l’OCDE, l’Espagne doit poursuivre ses efforts afin pérenniser ses succès. Aujourd’hui, le chômage est encore extrêmement répandu, les gains de productivité restent très faibles, la compétitivité est érodée,… Pour traiter ces zones d’ombre, l’Espagne devra instaurer des mesures structurelles de fond pour maintenir les performances espagnoles à long terme.

Le Talent est une valeur différenciante pour l’excellence et la compétitivité des entreprises.4 facteurs font que l’importance du Talent va croître dans les années à venir:


1. La COMPLEXITE et l’INCERTITUDE qui caractérisent l’économie.


2. Les CHANGEMENTS SOCIAUX ET DEMOGRAPHIQUES : les Baby Boomers partent progressivement à la retraite, l’altération de la relation entre entreprise et employé, l’augmentation des niveaux de formation, le développement de l’esprit entrepreunarial, …


3. L’APPARITION DE NOUVELLES TACHES LIEES A LA TECHNOLOGIE, où la DEMANDE est supérieure à l’OFFRE.


4. Et enfin, L’ASSIMILATION DE LA NOUVELLE REALITE par les dirigeants.


5. Ainsi, il faudra opérer un changement culturel et traiter le TALENT non plus comme un candidat mais comme un véritable partenaire de l’entreprise, en un mot, comme un CLIENT que l’on veut attirer, fidéliser et conserver.

Le paradoxe chinois : la croissance économique dépasse l’offre de Talents
Pays le plus peuplé du monde, la Chine compte pas moins d’1,3 milliards d’habitants. Pourtant, elle peine à recruter et fidéliser des profils qualifiés. Si, entre 1996 et 2006, le nombre de diplômés en Chine est passé d’1 à 3,8 millions, cela ne suffit toujours pas, car la croissance économique dépasse l’offre de talents.


Une économie en pleine expansion
La “croissance de l’économie du pays, la rapide entrée d’entreprises internationales, la restructuration et la croissance des entreprises d’Etat et le décollage d’un secteur privé dynamique”, sont, selon Bill Parrett, Président de Deloitte, autant de facteurs qui peuvent expliquer la recherche actuelle de Talents.


Des universités à la traîne
Quant à elles, les universités chinoises n’évoluent pas au même rythme que l’économie. Selon un sondage réalisé par McKinsey, seul un ingénieur chinois sur 10 serait apte à travailler dans une multinationale.


La pénurie de Talents touche aussi les entreprises étrangères
Si une grande majorité de Chinois préfèreraient travailler dans une entreprise étrangère, les multinationales implantées localement doivent elles aussi se battre pour garder leurs dirigeants et salariés. Au cours des 3 dernières années, les salaires ont augmenté de 25% dans les multinationales et, malgré cela, le turnover a atteint un niveau inquiétant.”Recruter les bons candidats, fidéliser les meilleurs collaborateurs et former les dirigeants de demain sont des défis à relever quel que soit le marché où l’on décide d’investir. Pour les entreprises étrangères implantées en Chine, ces difficultés sont accentuées par la pénurie des talents, particulièrement sensible sur les postes d’encadrement et de direction. Le défi est d’autant plus difficile qu’il est nécessaire d’adapter le management des compétences à la culture et aux valeurs chinoises”, explique Jean-François Ferret, Président de Manpower France.


Pour y remédier, la formation fait l’objet d’attentions particulièresBill Parrett, Président de Deloitte, explique qu’il a dû fournir un effort particulier en matière de formation : “La meilleure manière de combattre le déficit de Talents en Chine est de concentrer son attention sur la formation des employés. Cela doit constituer une priorité non seulement pour les entreprises internationales qui se développent en Chine mais aussi pour les entreprises nationales”.


La formation s’avère être un enjeu de productivité fondamental pour les Chinois
“La formation est une priorité pour les salariés chinois qui sont conscients des limites de leur système éducatif et souhaitent acquérir des compétences tout au long de leur vie professionnelle, afin d’enrichir leur parcours et améliorer leur employabilité, précise Lucile Wu, directrice de Manpower Chine. Sans cette possibilité de se former, les salariés chinois partiront pour une autre entreprise dans l’espoir d’y trouver de meilleures perspectives de carrière”. Et Jean-François Ferret d’ajouter : “une gestion des talents réussie requiert, avant tout, une capacité à apprécier la subtilité des nuances culturelles et à en tirer parti”.



*Enquête Manpower The China Talent Paradox (2006): 75% des salariés Chinois préfèreraient travailler dans une entreprise multinationale.

Source : institut de sondage MORI, 2005


France : des dirigeants peu impliqués…En France, les dirigeants ont moins tendance à se remettre en cause que leurs voisins allemands ou britanniques. Ils ne considèrent pas avoir encore à apprendre pour être efficaces. Pire, ils ne se sentent pas particulièrement investis dans le développement de leurs collaborateurs.


…Malgré une conjoncture de plus en plus alarmante
Pourtant, le vieillissement de la population active renforce l’urgence de leur évolution : « Tôt ou tard, selon Emmanuel Louzier, Directeur de Michael Page Grand Ouest, les entreprises seront obligées d’embaucher des cadres. Et elles risquent de le faire toutes en même temps, en relançant ainsi une véritable guerre des talents. » (2004)


Une nécessaire prise de conscience…
Il devient donc nécessaire de s’impliquer dans le DEVELOPPEMENT des collaborateurs clés de l’entreprise. Au sein de chaque entreprise, il est important de construire son propre processus de valorisation des TALENTS, et donc d’élaborer sa propre vision d’un vivier de Talents.
Il est à craindre que, dans un contexte européen, la France ne creuse son retard sur ses voisins si ses dirigeants ne prennent pas très rapidement la mesure de la situation.

Générations et activité économique : les prévisions à 2015
Entre le départ à la retraite des Baby Boomers et les créations d’emplois estimées, la DARES évalue le nombre total de postes à pourvoir d’ici 2015 à 745 000.



Premières Synthèses – DARES – Décembre 2005


La fin du phénomène de cueillette : l’inversement entre offre et demande.
« Il va devenir de plus en plus difficile pour les entreprises de trouver des candidats à la fois bien formés et ayant de l’expérience. Ce sera la fin du phénomène de « cueillette » auquel on assiste depuis quelque temps », explique Marc-Antoine Estrade (DARES). Un recruteur ne pourra plus se contenter de mettre une annonce pour recevoir des réponses à la hauteur de ses attentes. Il faudra séduire le candidat lors de rencontres en face-à-face.


Une attention particulière portée aux jeunes diplômés et aux plus de 40 ans.« La concurrence exacerbée entre les recruteurs va conduire à plus de pragmatisme. » Face à la taille de la demande et celle consécutive des salaires, les jeunes diplômés et les plus de 40 ans susciteront un regain d’intérêt pour les recruteurs. « Les entreprises devront entrer en relation avec les candidats très tôt, au niveau des universités et des écoles, et à l’occasion de salons de recrutement ou de forums, afin de leur expliquer leurs besoins », explique Jacky Chastelain, Directeur Général de l’APEC.


Le recrutement se fera autrement ; la formation prendra une ampleur décisive.Les candidats seront amenés à occuper, dans un premier temps, des fonctions à moindre responsabilité. Ils seront ensuite formés sur le long terme. D’où une augmentation de la demande en formation dans les entreprises, afin de permettre la réussite des promotions internes.
Ainsi, qu’ils soient jeunes diplômés prometteurs, managers confirmés ou cadres dirigeants, les Hauts Potentiels deviennent une condition essentielle à l’atteinte des objectifs stratégiques des entreprises.
Il faudra ainsi inscrire la gestion des Talents dans le long terme, que ce soit au moment du recrutement ou bien tout au long de la gestion des carrières et des plans de formation.

L’environnement pèse dans la guerre des Talents.
Selon une étude réalisée par l’Hudson Human Resources Consultancy, menée sur 274 « senior leaders », 35% des entreprises rencontrent des difficultés pour persuader les travailleurs étrangers de venir à Hong Kong à cause de la pollution de l’air.

« Pollué-payé » ?
Les Talents demandent des compensations salariales, des aides au logement ainsi que des primes à la pollution. L’environnement est un facteur décisif dans la lutte que mènent les grandes entreprises pour attirer et retenir les Talents dont elles ont besoin.

Faire valoir ses arguments…
Pour y remédier, le gouvernement a lancé la campagne « Action Blue Sky » en juillet 2006, de manière à encourager la diminution de la consommation d’électricité. Ce genre d’initiatives publiques sont encore avant-gardistes et envoient un signal positif aux multinationales qui continuent à investir à Hong Kong.
Pourtant, les Talents, eux, préfèrent faire valoir leur pouvoir de décision et à choisir, préfèrent s’installer à Singapour qu’à Hong Kong.

”Le mot clé n’est pas top manager ou cadre supérieur; le mot clé est Talent.” *
Selon le baromètre américain du leadership (Hewitt, 2003)**, les entreprises qui gèrent le mieux leurs talents ont des résultats financiers spectaculaires. Le Talent est donc une clé de productivité incontournable !


L’Innovation, booster de Talents.
En tête du classement américain se retrouvent des entreprises telles qu’IBM, Johnson & Johnson, Dell,… Toutes partagent une forte valeur ajoutée technologique. ”La réinvention permanente est une nécessité vitale… Nous ne sommes plus qu’à deux doigts de l’enfer de la banalisation”, comme l’explique Jeffrey Immelt, Président de GE, troisième dans le palmarès Hewitt. Fondé sur l’Innovation***, le business model de ces entreprises prend appui sur le know how des collaborateurs pour être différenciant et anticiper les évolutions des marchés.


Etats-Unis et puissances émergentes :
Les économies émergentes s’inspirent de plus en plus de la référence américaine. Elles sont ainsi en course pour acquérir une valeur ajoutée fondée sur l’innovation et sur les Talents, ce qui laisse pressentir une nouvelle guerre des Talents…




* ”The key word is not top or executive; the key word is talent” R. Bell, Performance Research Associates.

***« Global CEO study » (2006)
http://www-03.ibm.com/press/us/en/pressrelease/19289.wss

L’attraction, ça ne s’invente pas…
Pour attirer les Talents, certains éléments sont universels. Les opportunités de développement de carrière, les primes, l’équilibre vie privée / vie professionnelle en font partie.
Mais en fonction des cultures, d’autres paramètres se révèlent incontournables.


Les facteurs d’attraction varient d’un pays à l’autre…
Par exemple, les Canadiens privilégient le respect au travail ; les Indiens et Chinois, les opportunités de développement personnel ; les Allemands, la collégialité ; les Américains et les Japonais, la stabilité de l’organisation.


Le contexte national a un impact décisif sur ces leviers :

• Au Japon, où le nombre d’heures travaillées atteint un niveau record, les salariés privilégient les organisations qui proposent des vacances avantageuses.

• Aux Etats-Unis, où l’accès aux soins est privatisé, les collaborateurs préfèrent intégrer une entreprise qui propose un accès privilégié aux prestations sociales.

• En Chine, où le marché du travail est en profonde restructuration, la méritocratie est un avantage concurrentiel décisif : les salariés ont besoin de savoir que leurs compétences leur permettront d’évoluer.

En fonction des aires géographiques, des pôles de compétitivité se dessinent.
Les Français sont attirés par la qualité ; les Indiens, l’innovation ; les Chinois, l’industrie et les Japonais, la technologie. On voit ainsi se profiler des pôles d’activité qui se structurent en fonction des « avantages comparatifs »* des pays.


Les Anglo-Saxons conservent une longueur d’avance sur le marché des Talents.
Signe des temps, les pays anglo-saxons adoptent une ligne de conduite avant-gardiste : ils considèrent l’éthique comme un facteur d’attraction différenciant, notamment aux Etats-Unis et en Australie.


* Théorie des avantages comparatifs, Ricardo.

Selon le baromètre européen « leadership »* (Hewitt, 2003), L’Oréal serait le champion de la gestion des Talents…


Quel est le secret d’une telle réussite ?
Il semblerait que les entreprises qui sont les plus efficaces dans la gestion de leurs Talents sont celles qui ont des perspectives de long terme. Ces entreprises identifient, développent et font évoluer leurs cadres à fort potentiel ce qui leur permet d’anticiper sur le départ en retraite de la génération du Baby Boom… sans même avoir à s’engager dans une guerre des Talents !


La meilleure manière de gagner un combat, c’est encore de ne pas l’engager !
Plus ces entreprises mettent l’accent sur leur « longueur d’avance », plus elles attirent les meilleurs éléments… et consolident leur position.


La différence entre ces entreprises et les autres…
1. L’implication de la Direction dans le recrutement des Talents en dédiant des ressources spécifiques à cette stratégie. Pour le reste des entreprises, seulement 69% des PDG adoptent cette approche.
2. L’accent porté sur les politiques de promotion interne (plans de succession avec liste précise des candidats potentiels pour chaque poste de direction), cela ne concerne que 73% des autres entreprises.
3. L’adéquation entre la rémunération et le potentiel identifié. Le Top 10** a une politique salariale corrélée au potentiel des collaborateurs. Cette démarche permet de fidéliser les cadres à fort potentiel ; seulement 30% des autres entreprises l’abordent.
4. La corrélation entre la performance et le développement des talents / des compétences est particulièrement marquée. Hewitt fait même une relation entre la gestion des talents et les résultats financiers. 89% des entreprises européennes affichant le meilleur rendement par action (« Total Shareholder Return ») accordent une forte importance au développement des talents et compétences. Cette part se réduit à 36% pour les autres entreprises.


* Le baromètre (Hewitt, 2003) a pour but d’identifier quelles sont les entreprises les plus performantes dans la gestion de leurs potentiels.
** 1.L’Oréal / 2.BMW / 3.Nokia Corp. / 4.Vodafone Group / 5.Nestlé SA / 6.AstraZeneca / 7.Tesco / 8.Uni Credito Italiano / 9.Banco Bilbao Vizcaya Argentina / 10.Person plc

Par Mireille Airault, experte coaching et assessment, ancienne DRH d’Autoliv Europe.


A force d’entendre parler de « talents » et de « hauts potentiels », l’entreprise qui, aujourd’hui, n’a pas SON programme se sent « à la traîne », pire : en désavantage concurrentiel !


Alors démystifions !


Car aujourd’hui, comme hier, l’entreprise se doit d’être attractive pour attirer, fidéliser et valoriser les compétences nécessaires à sa croissance. Il ne s’agit pas d’un nouveau défi à relever, il s’agit d’assurer la pérennité de l’entreprise.


A l’origine, ce qui définissait le « talent », c’était « ce petit quelque chose en plus » qui donnait envie à l’entreprise de tout faire pour qu’il ne s’en aille pas. Ce qui définissait le « haut potentiel », c’était ce charisme et professionnalisme qui donnait envie à l’entreprise de miser sur le potentiel pour le transformer en dirigeant de demain. Dans les deux cas, il s’agissait de traiter l’exception et d’y adjoindre un programme sur-mesure, servant à la fois l’individu et l’entreprise, l’utile et l’agréable.


Puis, on s’est rendu compte que le marketing interne de ce type de programmes était complexe. Il était en effet difficile de rendre public le traitement de l’exception sans créer de jalousie et « guetto-iser » une population cible qui n’avait commis que l’erreur de s’être rendue visible pour sa performance, voire sur performance.


Plutôt que d’accepter l’état de fait et de communiquer en conséquence, il a été plus simple d’élargir le programme en transformant la gestion des « talents » en classique GPEC (Gestion Prévisionnelle des Carrières et des Emplois), et la gestion des Hauts Potentiels en plans de succession balayant toutes les couches managériales de l’entreprise.


Toutes les recettes sont bonnes : que ce soit traiter l’exception ou développer la masse car chaque entreprise a sa problématique, chaque marché du travail a ses attentes, chaque individu a ses souhaits de carrière.


En revanche, il serait dommage de galvauder les termes car, au final, ils ne représentent plus ce à quoi les programmes sont véritablement destinés.
Ainsi, il n’est pas rare d’entendre dans les couloirs de l’entreprise : « Je ne peux pas être HP car je ne suis pas mobile ». La mobilité n’a jamais été un critère de définition du Haut Potentiel. Cependant, c’est certainement un critère de choix pour les programmes de mobilité géographique.


Tout aussi surprenant, le souhait des RH d’associer au programme des HP, ou Talents, une grille de rémunération. Jusqu’à ce jour, HP n’est pas un métier et il n’existe pas d’enquête salariale révélant les pratiques du marché pour ces fonctions. D’autre part, toutes les statistiques disent que le salaire arrive souvent en dernier dans la motivation des individus, alors pourquoi le mettre en premier dans les outils de fidélisation ?


Encore plus étonnant, les sociétés qui définissent des quotas de HP avec des répartitions par pays, par division, par métier. Il y a des conditions d’éligibilité telles que le nombre d’années d’ancienneté, les diplômes, l’âge, etc.


Les exemples de ce type ne sont pas rares et il est temps de simplifier l’approche, de rassurer les entreprises qui se sentent en retard, de rassurer aussi les individus qui se sentent en dehors du mouvement porteur s’ils ne sont pas identifiés dans un de ces deux programmes.


Les techniques et les outils existent … depuis déjà une bonne décennie … et ont fait leurs preuves majoritairement dans le monde anglo-saxon. Le marketing interne y est né depuis longtemps. Des programmes, il y en a pour tout le monde : la masse et l’exception, les très bons, les bons et les autres ! Les outils de fidélisation sont pléthoriques : en événements de cohésion, en formation et autre développement de type « coaching individuel », en numéraire, etc.


Se renouveler n’aurait que très peu de valeur ajoutée. Il est plutôt recommandé de capitaliser sur ce qui marche, corriger ce qui marche moins, adapter les programmes à la réelle demande, écouter le marché, écouter les acteurs qui le composent, bref, simplifier et rationaliser la démarche. C’est-à-dire ne pas chercher à se démarquer coûte que coûte en mettant en place une nouveauté qui ne répond à aucun besoin.


Entreprises : marquez un stop, faîtes le point sur ce que vous êtes et ce que vous voulez. Si vous le savez, vous garderez les individus qui vous correspondent. C’est quand vous ne le savez pas que cela se voit ! … et par conséquent, la nature humaine ayant horreur du vide, quand sa place n’est ni visible, ni reconnue, un individu continue de la chercher … jusqu’à ce qu’il la trouve.

Mondialisation de l’économie, mobilités de plus en plus courantes, départ imminent des seniors à la retraite…


La gestion des Hommes devient, aujourd’hui plus que jamais, un levier incontournable de productivité… Comment allons-nous, à notre échelle, contribuer à cette évolution pour en sortir gagnants ?


Ouvrons ici un espace de dialogue et d’échange sur cette problématique des Talents… Qu’en pensez-vous ? Quelles en sont les conséquences dans votre activité professionnelle ? Dans votre secteur ?

Combien de temps allons-nous mettre des rustines sur ce vieux système inadapté ? Combien de temps encore allons-nous en traiter les conséquences au petit bonheur la chance ?

Le fonctionnement du marché du travail a deux vices ou vertus, en fonction du côté où l’on se place… Tout d’abord, il coûte très cher à la société. Ensuite, il gave les cabinets et organismes de formation (je sais de quoi je parle).

Mais quid des hommes ? Ceux dont on attend le plus sont ceux qui souffrent le plus… N’y a-t-il pas une hérésie à laisser s’installer un système qui coûte une fortune et qui conduit à les détruire ? N’y a-t-il pas urgence à trouver des solutions pour s’extirper de ce cycle infernal ?

Il n’est pas question de nier la mondialisation ni ses enjeux. Mais, au-delà d’apprendre aux gens à vivre avec un nouveau paradigme, il faut faire évoluer les choses : les horaires de travail pour les mères de famille, les temps de transport, … Il est temps d’ouvrir de nouvelles perspectives : comment penser autrement le monde du travail ? Sur quel standard fonder notre qualité de vie ?

Mais je n’entends rien venir…

Où sont les syndicats pour pousser ces sujets ? Où en est la réflexion politique à cet égard? Qu’en disent les dirigeants ?

La qualité de vie est une question qui fait de plus en plus débat.
Les gouvernements s’intéressent de plus en plus à la qualité de vie de leurs concitoyens, ce qui a généré un certain nombre d’initiatives nationales. Les syndicats, de leur côté, mettent plus que jamais la qualité de vie des salariés au centre de leurs préoccupations. Quant aux employeurs, si leur préoccupation première ne consiste pas à améliorer leur qualité de vie, il leur importe désormais de retrouver un certain équilibre pour assouplir la flexibilité des salariés et, ainsi, devenir plus productif et plus compétitif.

Pourtant, ces discussions ne portent pas vraiment leurs fruits dans la pratique.
Les initiatives nationales sont pour le moment limitées à des réflexions réglementaires et ne s’inscrivent pas dans une dynamique globale. En outre, la négociation collective sur le temps de travail semble en retard, avec très peu de conventions innovantes. En effet, celle-ci est davantage dominée par des préoccupations quantitatives à faible envergure que par un véritable programme qualitatif.

Quant aux entreprises, elles préfèrent aux grands changements de fond des options moins contraignantes, telles que l’extension des contrats à temps partiel ou intérimaires.

Dans ce contexte, les décideurs politiques devraient intensifier leurs efforts pour aspirer à de réels progrès. Pourtant, les débats politiques nationaux semblent eux mêmes par trop théoriques pour influencer le comportement des protagonistes dans les négociations.
Ainsi, les mesures d’amélioration de l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée - congés sabbatiques, pratiques favorables à la famille, etc. - n’ont qu’un faible impact sur le terrain.

Que faire ?
Le point de départ pourrait être « le pilier adaptabilité » de la stratégie européenne pour l’emploi, où la qualité du travail constitue un centre d’intérêt explicite de la « méthode de coordination ouverte ».

Selon Laurette Onkelinx, vice-premier ministre belge et ministre de l’emploi, la qualité de l’emploi est l’une des priorités de l’Union Européenne pour devenir une société plus compétitive et fondée sur la connaissance. Quant à Anna Diamantopolou, Commissaire Européen à l’Emploi et aux Affaires Sociales, elle en fait un véritable trait de société : « La qualité est une part essentielle de la manière dont l’Europe travaille. »

La transposition de l’accord cadre européen dans le droit français, prévue en 2007, représente ainsi une véritable opportunité. Au-delà des adaptations juridiques, elle préconise un soutien positif aux démarches de progrès (best practices, dialogue social, responsabilité sociale), ainsi qu’une véritable intégration de la problématique de la sécurité et de la santé sur le lieu de travail.

Que nous soyons institutionnels, syndicalistes, dirigeants, ou simples salariés…C’est à nous, tous ensemble, de ne pas rater ce rendez-vous !

Le stress est un fléau dont la facture est extrêmement lourde pour les sociétés, les entreprises et les individus. Les entreprises assument les ¾ du coût du stress et le ¼ restant représente son coût social (en médicaments et produits pharmaceutiques).

En réalité, ce phénomène a plusieurs impacts :

1. Un coût médical, composé de soins, d’incapacités, de médicaments, attribué à la société dans son ensemble, ce qui en fait un coût social.

2. Une perte de productivité, entre turnover, tensions, pressions et pertes de contrôle, qui a un coût économique considérable pour les entreprises.

3. Des procédures judiciaires, qui représentent un coût judiciaire, phénomène qui prend une ampleur considérable et sans précédent aux Etats-Unis.

4. Des mesures préventives, qui existent surtout en Europe du Nord (Pays-Bas, Belgique) et qui représentent un coût social marginal.

Tous ces impacts peuvent être quantifiés de différentes manières. Il n’existe donc pas de modélisation simple et harmonisée du coût du stress. Néanmoins, on peut tout de même évaluer son impact social et économique grâce à l’équation suivante :

STRESS = 3% PIB (coût social) + 60% des journées de travail perdues (coût économique).

Avec cette approche, la facture se lit, pour chaque pays occidental, en plusieurs dizaines de millions d’euros : 177 millions en Suède, 125 millions au Danemark, un milliard aux Pays-Bas, 4 milliards en Suisse,…

Aux Etats-Unis, le coût social du stress s’approche de 237 milliards d’euros et le coût économique se situe entre 39 et 118 milliards d’euros.
On peut ainsi évaluer, selon l’équation simplifiée, le coût économique et social du stress entre 276 et 355 milliards d’euros.

En outre, dans ce pays, les procédures judiciaires représentent une facture considérable. Aussi le stress devrait-il être évalué à l’aune des dépenses judiciaires qu’il suscite, ce qui ferait monter la facture à 1400 milliards d’euros par an.

Dans l’Union Européenne, en revanche, où les procédures judiciaires sont traditionnellement moins répandues, on peut évaluer la facture sociale du stress à 300 milliards d’euros et la facture économique à 20 milliards d’euros, d’où un total de 320 milliards d’euros.

En Autriche, les tentatives d’intervention sur le stress professionnel sont souvent individuelles. Elles consistent à améliorer l’adaptation de l’individu à son environnement. Trois raisons permettent d’expliquer cette tendance. Tout d’abord, les problèmes de stress professionnel sont considérés comme liés aux individus, dans leur incapacité à faire face aux exigences que leur impose leur travail. Ensuite, pour une question de stabilité et de repères, il est important que l’organisation en tant que telle ne soit pas bouleversée par le traitement de ce problème. Enfin, il est plus simple de traiter l’effet d’interventions individuelles que l’efficacité à l’échelle de l’organisation.

Les initiatives mises en place prennent ainsi souvent la forme de formations en management du stress, gestion de l’information, travail en équipe,… Des plannings de développement professionnel sont aussi monnaie courante.

Aux Pays-Bas, la pression professionnelle a un impact financier de taille, à la fois en perte de productivité et en frais médicaux. Pour y faire face, les employeurs ont fini par faire une « sélection à la porte d’entrée » des salariés les plus résistants et motivés. Alarmés, les pouvoirs publics ont mis en place des initiatives pour lutter contre le stress et adopté, au début des années 1990, une Loi sur les Conditions de Travail (LCT), mise en vigueur en 1999.

En substance, la LCT rénove l’approche de la santé. D’une part, elle en donne une définition positive, considérant la santé non pas comme une simple absence de maladie, mais comme la présence d’un bien-être physique et psychologique. D’autre part, la LCT met l’accent sur la prévention et non plus sur la sanction, grâce à de nouveaux dispositifs d’information, d’évaluation, de R&D, …

Dans ce contexte, des Services de Santé et de Sécurité au Travail (SSST) ont été créés, dont la mission consiste à donner des avis organisationnels (listes de contrôle et questionnaires d’auto-rapport), à évaluer les risques psychosociaux (STRESSOMAT mesurant les réactions cardiovasculaires au stress), à mettre en œuvre et coordonner des mesures de diminution du stress. Cette initiative a eu un tel retentissement qu’en 1998, 95% des entreprises hollandaises avaient conclu un accord avec une SSST.

En conclusion, s’il est encore trop tôt pour juger de l’efficacité de ces mesures, les effets positifs initiaux de réduction des taux d’absentéisme et d’incapacité sont actuellement en train de s’estomper. En outre, le cadre juridique reste difficile à mettre en place, notamment à cause de divergences entre employeurs - qui souhaiteraient une distinction claire entre « stress professionnel » et stress en général - et syndicats – qui fustigent le statut privé des SSST -. Enfin, si l’évaluation des risques psychosociaux est en nette progression puisqu’elle concerne 90% des entreprises de plus de 100 salariés, elle ne concerne que 33% des entreprises de moins de 10 salariés. Encore peu répandue, la prévention du stress lié au travail gagne peu à peu en importance.
Le modèle néerlandais offre un certain nombre d’enseignements. Tout d’abord, les Pays-Bas ont montré qu’une politique gouvernementale active pouvait définitivement mettre fin au tabou du stress au travail. Ensuite, la législation sur les conditions de travail devrait non seulement aborder les questions de santé et de sécurité traditionnelles, mais également les caractéristiques psychosociales du stress (contenu, relations sociales, …), pour garantir une protection moderne des travailleurs. Enfin, la combinaison de mesures législatives avec la mise en place de services de santé et de sécurité au travail permet d’inciter les entreprises à prendre des mesures, même si les PME manquent souvent de compétences spécialisées en matière d’évaluation et de prévention des risques. Peut-être qu’une orientation donnée par les organisations sectorielles permettrait de renforcer l’efficacité de ce genre d’initiatives.