Ma promesse d'embauche en main, je peux désormais répondre positivement à la question !

 

Ce n’est pas grâce à mon blog que j’ai retrouvé un emploi, mais je pense que l’expérience du blog de recherche d'emploi est malgré tout très positive, à plusieurs titres.

1-      Il donne un nouveau souffle dans une recherche d’emploi qui peut souvent paraître longue et fastidieuse.

2-      Il constitue une excellente préparation aux entretiens : la réalisation de mon blog m’a conduite à revoir en détail le contenu de mes expériences professionnelles, à réfléchir sur les aspects qui m’avaient éventuellement plu ou déplu, à préciser mon projet professionnel. Je suis donc arrivée aux entretiens avec une vision précise de mes compétences et de mon projet professionnel.

3-      Il permet, si on essaye d’être un peu pertinent sur les sujets dont on parle, de rester en veille sur ses centres d’intérêt professionnels et de se maintenir ainsi au courant des grandes tendances du marché.

4-      Il permet de rencontrer virtuellement ou non des personnes qui sont dans la même situation que nous, ce qui donne le sentiment d’être moins seul et incompris.

5-      On reçoit plus souvent des réponses / commentaires encourageants en écrivant un blog qu’en écrivant une lettre de motivation, ce qui est bon pour le moral !

6-      Certains (pas moi) ont même trouvé leur boulot grâce au blog...

 

Je n’aurai donc qu’un conseil : bloggez !

Nous avons tous un jour ou l'autre été confrontés à une situation où la communication avec notre interlocuteur nous semblait difficile, voire impossible. En revanche, avec d'autres personnes, on a parfois l'impression d'être toujours sur la même longueur d'onde. L'approche des styles sociaux -parfois appelée méthode Persona- permet de mieux se comprendre et décrypter le comportement de ses interlocuteurs.

Cette approche distingue 4 grands types de styles sociaux.  Ces types se définissent en fonction de notre rapport à deux choses : le pouvoir et les sentiments. Chacun de nous possède un style social défini qui ne varie pas (ça ne veut pas dire qu’on ne peut pas changer suivant le contexte mais le style reste majeur dans notre comportement).

Sur un axe vertical, on se situe par rapport à l’axe des sentiments : a-t-on un caractère plutôt réservé ou plutôt expansif ?

Sur l’axe horizontal, on se situe par rapport à l’axe du pouvoir : avons-nous tendance à chercher à prendre l’ascendant (mener la discussion) ou à être plutôt consentant (se laisser guider) ?

Ce premier découpage nous situe dans une matrice simple, d'où on peut tirer 4 styles sociaux majeurs : promouvant, facilitant, contrôlant, analysant.

 

	Ascendant ------------------------------------------------------------------------à Consentant
Expansif ^ I I I I I I I I I II I Réservé	Promouvant Énergique, enthousiasme, chaleureux, créatif, intuitif, affirmatif, souvent en retard, tourné vers le futur, trop pris, impulsif, optimiste, stimulant, débordé, actif, joueur	Facilitant Amical, coopératif, sensible, sympathique, confiant, accueillant, détendu, sociable, prudent, dit souvent oui, écoute, attentif, conciliant, tourné vers le passé, présent, futur, a du temps pour les autres
	Contrôlant (Déterminé / résolu, soucieux de l’objectif, efficace, impatient, prouve, orienté vers le concret et le bénéfice, intéressé aux résultats, affairé, pressé, direct, assuré, exigeant, démontre, agit, tourné vers le présent)	Analysant Patient, froid, parle peu, précis, méthodique, exact, spécialisé,  pense / écrit, ponctuel, tourné vers le passé, consciencieux, ne prend pas de risque, posé, pondéré, réfléchi, analyse, organisé

 

 

Chaque style est l’opposé de celui qui lui fait face en diagonale dans la matrice… un promouvant aura donc du mal à comprendre et donc à travailler avec un analysant et un contrôlant avec un facilitant (mais ça n’est pas impossible !)

Chaque carré de la matrice se divise lui-même en quatre sous-styles (on peut ainsi être promouvant des Contrôlants, ou analysant des Promouvants…)

 

Chaque style social a ses qualités et ses défauts et AUCUN N’EST MEILLEUR QU’UN AUTRE

Les besoins fondamentaux de chacun dépendent également du style :

-          le promouvant : la reconnaissance personnelle, être reconnu et félicité

-          le facilitant : l’appartenance, être aimé , accepté

-          le contrôlant : l’auto-réalisation, prendre des décisions, atteindre ses objectifs

-          l’analysant : la sécurité, acquérir du savoir

 

Enfin, les situations génératrices de stress dépendent aussi de notre style :

-          pour le promouvant : situations qui stagnent, sans enjeu, sans challenge

-          le facilitant : situations où les gens qui l’entourent l’ignorent, le désavouent

-          le contrôlant : situation où il n’a pas d’emprise, où quelqu’un décide à sa place

-          l’analysant : situations où il faut agir vite, situations de « quitte ou double »

 

 

Et enfin, avant de vous avoir totalement perdus, quelques pistes pour motiver les uns et les autres :

-          le promouvant : valoriser ses actions, le féliciter

-          le facilitant : l’écouter, le faire participer, solliciter son aide

-          le contrôlant : lui confier des responsabilités, lui fixer des objectifs

-          l’analysant : le sécuriser, le complimenter sur son travail

 

 

 

Et pour conclure, comme dirait Delerm :

« …tu fais partie des filles

qui ramassent des jonquilles

et qui trouvent super naze

de mettre les gens dans des cases… »

 

 

 

Pour aller plus loin : cette méthode a été utilisée entre autres par Alcatel, dans le cadre d'une étude sur les interfaces homme-machine: 

 http://eprints-scd-ulp.u-strasbg.fr:8080/archive/00000037/01/these_body.html

...au cours d'une petite promenade sur le net, je tombe sur cette étude de rémunération de l'AGEFI en collaboration avec Michael Page. Voici ce qu'ils indiquent pour les consultants en organisation et conduite du changement...

On distingue sur ce secteur deux grandes familles de cabinets. Les Big Five, qui ont développé de gros départements sur l'ensemble de ces métiers, et ,les cabinets de taille moyenne qui s'appuient essentiellement sur une compétence sectorielle (banque, industrie, services) ou fonctionnelle (finance, achats, marketing...). Par ailleurs, pour répondre à une demande croissante et fidéliser leurs meilleurs collaborateurs, la plupart des cabinets proposent une offre élargie de services en e-business. 

 

Moins élitistes que les cabinets de stratégie, ces cabinets n'en restent pas moins sélectifs. Dans tous les cas, le candidat doit justifier d'une formation bac + 4/5. Le recrutement est aussi ouvert à des spécialistes, qui après une première expérience en entreprise de 2 à 5 ans, sont intégrés dans les cabinets au grade de Consultant confirmé ou de Manager.

 

Pour attirer les meilleurs profils, ces cabinets accueillent de plus en plus de stagiaires et sont présents sur les forums professionnels. Certains organisent même des pièces de théâtre dans les écoles, des jeux de rôles sur le web ou des concours ludiques entre candidats potentiels. Pour créer un lien privilégié avec les étudiants, les cabinets encouragent aussi leurs collaborateurs à donner des cours dans les meilleures écoles.

 

Si les progressions de salaires sont très normées dans les Big Five, elles sont beaucoup plus aléatoires dans les autres cabinets. Les grilles salariales y sont plus souples (voire inexistantes) et le variable souvent aléatoire. Dès le grade de Manager, cette rémunération complémentaire peut représenter 30% du salaire global. Les Big Five, quant à eux, attribuent généralement un à deux mois de salaire en variable.

A côté de ces bonus traditionnels, calculés selon la performance des candidats et la difficulté des missions, certains cabinets mettent aujourd'hui en place des plans d'intéressement. Ceux-ci sont notamment destinés à dissuader les collaborateurs de rejoindre la nouvelle économie. Quelques grands cabinets anglo-saxons ont d'ailleurs revu à la hausse les rémunérations qu'ils accordent. Ils ont aussi décidé d'accroître sensiblement le nombre d'associés pour lutter contre cette hémorragie.

 

Disparités géographiques

Ces cabinets disposent aussi de grilles de salaire qui varient d'une région à l'autre : les rémunérations offertes à Paris dépassent en moyenne celles de la province d'environ 10 à 15%. Les ex-parisiens aujourd'hui en province ne regrettent pourtant pas leur choix et disent profiter de conditions de vie plus agréables.

         D’après l’APEC et ce que j’ai pu en voir moi-même, l’écart de rémunération Paris-province (en tous cas, Grand Ouest) serait plutôt de 20%...Pour les conditions de vie, en revanche, il n’y a pas photo…

 

Conditions de travail

Les collaborateurs attachent aujourd'hui une importance croissante aux conditions de travail, au caractère international des missions et aux responsabilités confiées. Ils sont donc souvent tentés par de petites structures dynamiques où les perspectives d'association sont plus ouvertes et plus rapides.

 

 

Les autres fonctions (professionnels de la finance) : http://www.agefi.fr/remuneration/default.asp

Il existe trois modes de management. Chaque mode de management est plus ou moins adapté à une situation managériale donnée. Il n’en existe pas un qui soit meilleur que l’autre ; la difficulté consiste à utiliser le mode le plus approprié pour une situation donnée.

 

Mode 1 : L’imposition

« Je décide et les autres exécutent ». Les autres sont des instruments.

Avantages : c’est un mode de management clair, simple, sécurisant pour les exécutants qui n’ont aucune initiative à prendre, rapide.

Inconvénients : ce mode de management centralise les responsabilités et favorise donc une attitude passive, il néglige les risques d’échec, oblige un contrôle systématique, génère des frustrations et radicalise l’opposition.

Ce type de management est adapté pour les situations d’urgence, les situations de défense des principes et règles du jeu « vitaux » pour la survie de l’entreprise, et de management d’équipes jeunes, inexpérimentées.

Utiliser ce mode de management requiert une forte capacité à gérer l'impopularité et les conflits, à présenter clairement et expliquer la démarche, ainsi qu’une détermination forte, une grande fermeté et une capacité à rester centré sur l’objectif.

 

Mode 2 : La négociation

« Je recherche un accord avec mes collaborateurs ». Les autres sont des partenaires.

Avantages : ce mode permet une relation riche, favorisant l’implication, donc valorisant pour tous.

Inconvénients : le processus de prise de décision est plus long et incertain. IL dépend du bon vouloir des différents intervenants.

Ce mode est adapté pour la prévention et la gestion des situations de conflits, pour obtenir l’engagement des collaborateurs ou manager des situations complexes.

Les qualités requises pour ce mode de management sont l’écoute, la diplomatie, le dialogue, le respect de l’autre, la souplesse, la capacité à maintenir le cap… et la patience.

 

Mode 3 : l’animation

« Nous travaillons ensemble à une réalisation commune ». Les autres sont des coéquipiers.

Avantages : ce mode favorise l’esprit d’équipe et la créativité et il suscite l’enthousiasme

Inconvénients : il peut engendrer une forme d’intolérance (tribalisme) et conduire à un affaiblissement de l’esprit critique,

Les situations adaptées à ce mode sont celles où l’on cherche à relever ensemble un défi, à réaliser un projet, et les situations de team building.

Les qualités requises pour ce mode de management sont la capacité d'entraînement, “d’animation” (donner une âme), l’enthousiasme et la solidarité.

 

Annoncé lors de la deuxième soirée des bloggers RH, le Blog Emploi Challenge est lancé !

La performance de la fonction RH est au cœur des préoccupations actuelles des DRH. La mesure de la performance dépend naturellement des objectifs fixés à la fonction. Quelles sont les missions confiées à la fonction RH ? Comment sont-elles hiérarchisées ?

Le modèle d’Ulrich décompose le rôle du DRH en 4 missions génériques principales, pour lesquelles on peut chercher à définir des indicateurs de performance :

 

L’expert administratif

La fonction RH est une fonction support qui doit s’appuyer sur des processus de qualité et donc avoir une productivité exemplaire. On peut définir pour cette mission des indicateurs de performance opérationnelle.

Indicateurs de performance : quantitatifs, liés aux effectifs (ratio effectif de la fonction / effectif géré) et aux coûts (charges de personnel , dépenses de fonctionnement…)

 

Le champion des employés

Dans ce rôle, le DRH est supposé être à l’écoute des besoins des employés, garantissant leur satisfaction, condition de leur motivation au travail. Dans le cadre de cette mission, la performance du DRH est mesurée par le niveau de satisfaction des clients internes, soit les employés.

Indicateurs de performance : qualitatifs (enquêtes de satisfaction…)

 

Le partenaire stratégique

Le DRH est considéré comme un partenaire de la DG, qui aligne les pratiques de GRH sur les orientations stratégiques de l’entreprise et contribue ainsi à la réalisation de la politique générale de l’entreprise. La définition d’indicateurs pour cette mission suppose que la stratégie de l’entreprise soit clairement formulée par la DG et que le DRH soit effectivement présenté et soutenu par la DG dans son rôle de partenaire stratégique.

Indicateurs de performance : HR Scorecard (indicateurs chiffrés, liés à l’activité RH, notion de performance clé)

 

L’agent du changement

Le DRH contribue à la transformation des organisations, depuis la phase de diagnostic (faisabilité) jusqu’à la mise en œuvre.

Indicateurs de performance : qualitatifs (diagnostics socio-économiques…)

 

 

Pour mesurer la performance de la fonction RH, il est donc indispensable de se poser la question préalable de son rôle et de son positionnement dans l’entreprise. L’analyse des missions réellement confiées à la fonction RH permettent de définir les indicateurs pertinents de performance.

 

Pour aller plus loin : http://gregoriae.univ-paris1.fr/protect/cahier/2004-05.pdf

Le Balanced Scorecard (BSC) ou Tableau de Bord Prospectif est un concept permettant de traduire la stratégie en action. Le BSC débute par l’expression de la vision et des grandes orientations stratégiques de l’organisation dont découle la définition de facteurs critiques de succès. Des mesures facilitant la mise en place de valeurs cibles et le suivi stratégique dans des secteurs sensibles sont ensuite identifiées. Par conséquent, le Balanced Scorecard est un système de pilotage de la performance, dérivé de la vision et de la stratégie initiales de l’organisation et reflétant les aspects les plus importants de son activité.

Le concept du Balanced Scorecard repose donc sur la planification stratégique et l’exécution de cette dernière en fédérant les actions de tous les services concernés de l’organisation autour d’une compréhension commune de ses objectifs et facilitant l’évaluation et la mise à jour de la stratégie.

Le système de mesure traditionnel de la performance, centré uniquement sur des données comptables et financières externes, est rapidement devenu dépassé. Dans cette optique, Kaplan et Norton ont défini quatre perspectives différentes par lesquelles l’activité d’une organisation peut être évaluée :

• Perspective Finance (comment sommes nous perçus par nos actionnaires?)
• Perspective Client (comment sommes nous perçus par nos clients?)
• Perspective Processus Internes (quels sont les processus internes dans lesquels nous devons exceller pour réussir?)
• Perspective Apprentissage Organisationnel (comment optimiser notre capacité à changer et à nous améliorer?)

 

Le balanced scorecard est très utile en tant qu'outil de pilotage. Il permet de rééquilibrer la mesure de performance vers plus de stratégie, plus de long terme tout en étant opérationnel.

Il doit également s’inscrire dans une fonction de pilotage de la stratégie : qui en est chargé ? Comment collaborent les RH, le contrôle de gestion et la qualité dans ce domaine ? Quels plans d’action sont appliqués en construisant le BSC ?

Il permet enfin d’impliquer l’ensemble des acteurs de l’entreprise dans la mise en œuvre de la stratégie, les tableaux de bord étant diffusés à tous les niveaux de l’organisation.

Les bénéfices d’un Tableau de Bord Prospectif peuvent se résumer de la façon suivante :

• Le Tableau de Bord Prospectif permet de faire coïncider les éléments clés de performance avec la stratégie à tous les niveaux d’une organisation
• Le Tableau de Bord Prospectif fournit aux cadres dirigeants une vision claire et globale de leurs activités.
• La méthodologie facilite la communication et la compréhension des objectifs stratégiques à tous les niveaux d’une organisation.
• Le concept du Balanced Scorecard permet un retour sur la stratégie et une capitalisation par un retour d’expérience.

Proposer des pique-nique entre parents, créer des commissions Fêtes ou Parentalité, développer le site internet de la crèche, travailler avec les professionnelles du multi-accueil, c'est sympa tout ça...mais le président de l'association a aussi un rôle un peu moins agréable.

Quand il s’agit de réclamer 6 mois d’impayés à des familles en difficulté financière, ça devient même franchement délicat…Et je ne parle même pas du jugement au tribunal et du rendez-vous avec l’huissier.

Il y a des jours où on se dit que même dans le milieu associatif, on est rattrapé par la dure réalité du monde libre…

Mais on ne va quand même pas se laisser abattre. Lundi, c'est la semaine africaine qui commence, il est temps d'aller décorer un peu les lieux...Résonnez tam-tams et balafons, ça va me rappeler mon année au Burkina...

Poster un truc sérieux le 1er avril, ça ferait un peu désordre...alors j'en profite pour enrichir la rubrique la moins sérieuse de mon blog...De la chanson , on passe à la poésie…de Renaud à Hugo, on change de registre mais on garde l’esprit. Alors, spéciale dédicace pour Victor…même si Les Feuilles d'Automne ne sont plus vraiment de saison.

 

 

Ce siècle avait cinq ans ! L’Europe était en vrac

(NDLR : il suffit de regarder les derniers sondages sur le vote de la Constitution …et puis Hugo ne s’était pas donné beaucoup de mal non plus avec Rome et Sparte qui arrivent là comme un cheveu sur la soupe)

Depuis longtemps déjà Sarko narguait Chirac

(NDLR : sans commentaire)

Le marché du travail était plutôt morose

(NDLR : vivement le choc démographique ???)

Je cherchais le moyen d’remédier à la chose

(NDLR : le « d’ »ça fait pas top dans les alexandrins mais j’ai pas trouvé autre chose)

Alors, en La Chapelle, village du vignoble

(NDLR : vignoble du Muscadet, véridique, contrairement à Besançon, qui n’a jamais été espagnole – Hugo prenait bien des libertés pour les rimes...)

Jeté comme la graine au gré de l’air qui vole

(NDLR : là je n’y ai pas touché, c’est de la plume de Victor)

Naquit de mes errances dans le cybermonde

(NDLR : errances, errances, c’est beaucoup dire…)

Une idée magnifique, certainement féconde

(NDLR : du moins, je l’espère)

Devenir la proie plutôt que le chasseur

(NDLR : métaphore relative à la vénérie)

Me faire identifier par les bons recruteurs

(NDLR : vous ???)

Montrer mes savoir-faire, mes talents, mes atouts

(NDLR : sans commentaire)

C’était en quelque sorte un pari un peu fou

(NDLR : mais quel est l’intérêt d’un pari s’il n’est pas fou ?)

Ce projet que je mis tout aussitôt en œuvre

(NDLR : merci Bruno ?)

Qui devait en effet très vite faire ses preuves

(NDLR : du moins, je l’espère)

C’est mon blog

(NDLR : http://nolwenn.free.fr)

 

 

Mais si, mais si, mon CV est cohérent ! Et mes missions de définition d’indicateurs de pilotage et de définition de Balanced Scorecards sont en complète adéquation avec ma volonté de développer mes compétences RH !

 En effet, si l’on en croit Stanislas de La Foye, Responsable de marché HCM (Human Capital Management) chez SAS France, le DRH est amené à devenir de plus en plus un véritable pilote du développement du capital humain. Chiffres et RH ne sont pas fâchés mais ont au contraire de beaux jours de coopération devant eux !

 

Voici ce qu’il en dit :

« Considérer la gestion des ressources humaines comme une fonction stratégique est un tournant que l'on a remarqué dans les années 1990 et qui s'est accentué à partir de 2000. Cela implique pour les responsables RH d'avoir un discours business avec la direction de l'entreprise, fondé sur les problématiques organisationnelles et opérationnelles. Ainsi, les DRH participent de plus en plus aux comités stratégiques et de direction. Là où le Directeur du Personnel était surtout associé à un univers administratif, la Direction des Ressources Humaines a désormais pour mission de développer le capital humain et d'en mesurer la performance. Aux Etats-Unis, on parle même de « Directeur du capital humain » !

Or, la fonction RH ne peut gagner en productivité et en réactivité que si elle s'appuie sur des solutions décisionnelles qui permettent d'avoir la bonne information au bon moment. A côté des applications liées à la gestion de la paie et des absences, et des applications collaboratives (ou e-RH) faisant appel à la participation du salarié dans l'enregistrement de données le concernant, se sont donc développées les applications analytiques et décisionnelles.

Utilisées en général par les responsables des études sociales au sein des départements RH, ces applications sont de plus en plus mises à profit par la direction générale ou les directeurs d'entité, sans oublier les managers opérationnels qui consultent les indicateurs concernant le turnover, l'absentéisme de leurs équipes, etc. De fait, un nombre croissant d'entreprises commencent à interfacer ces outils avec l'ensemble du système d'information.

Aujourd'hui, ces applications répondent à trois besoins essentiels :

1. Consolider les données, pour construire une vision globale (notamment suite à des fusions-acquisitions) ;
2. Piloter les ressources humaines à travers la définition des indicateurs pertinents et en cohérence avec le Balanced Scorecard de l'entreprise ;
3. Développer une gestion prévisionnelle grâce aux analyses statistiques et comportementales s'appuyant notamment sur le data mining.

Le but est donc de montrer en quoi le capital humain sert la performance de l'organisation, et de répondre aux besoins de compétences à venir. »

 

Encore une piste à creuser sérieusement…